中国建筑经过数十年的发展，收获了新签合同超3.5万亿，营业收入超1.8万亿、归属上市公司股东净利润超500亿，跃升世界五百强第九位，成为新签合同额、营业收入“双万亿”的全球最大投资建设集团。其中作为主营业务的房建业务、基建业务新签合同额分别达2.2万亿、8千亿，实现营业收入超1.1万亿、4千亿。

　　在稳中向好、稳中向优的良好态势下，不竭的是中建集团在激活组织与机构效率上的努力，为激发各级机构活力，中建集团从加强机构全生命周期管理、推动各级机构高质量发展着手，强化各级机构设置的战略牵引，落实各级机构的授权管理，健全各级单位考评体系，并将评价结果与差异化管理和授权相挂钩，以全面提升子企业运营效率服务。我们不妨尝试从中建工程局的视角来看看，在中国建筑勇毅前行，迈上世界一流之路的征程中，中建工程局作为承上启下的管理机构，关于组织与制度相关的变革与实践，以资借鉴。

　　中建某工程局从市场战略的角度，来推进区域化发展的一系列深化改革举措，聚焦优势区域进行深耕细作，全面打造与国家区域战略同频共振、与地区经济结构深度融合的区域经营格局。

　　在战略区域布局上，按照全局“一盘棋”理念，建立“1+S+C”战略区域布局优化调整机制，“1”代表总部市场，“S”代表省级战略市场，“C”则代表核心城市。通过对各市场经营现状的摸排，结合各区域发展战略，从局总部层面确定“1+S+C”的总体布局；局属二级单位则分别确定总部、战略省份、核心城市的市场布局，引导各级单位深耕总部市场，做强优势区域。

　　局总部同步建立区域统筹核定机制，设定标准，根据局属二级单位经营规模、总部市场贡献度及其管理能力，动态调整布局市场数量。在标准制定上，充分参考已有数据，如以二级单位平均的营业收入，配置N个战略省份为基准，营业收入每增减一定数额，则相应增减一个省级市场；在对总部市场贡献度上，设定一定的百分比为基准值，每增减X个百分点，则相应增减一个省级市场。

　　另外，在区域准入上，同一区域内的同质公司需控制在6家以内，超出这个数量，局总部则会根据市场战略布局进行协调处理；下属机构如需进入非布局区域，也需要报局总部审批。在各层级机构设置的管理上，局属二级单位可在“1+S”区域设立三级机构持续经营，非战略区域的核心城市原则上不设三级机构。整体管控上，局总部会在授权管理基础上，根据每年对二级单位的总结评估结果，相应对其各级机构的设置进行优化调整。

　　从子企业的发展来看，中建某工程局对各级机构类别进行归级考评，建立以业绩为标准的考评机制，充分激活各级机构的组织活力。在公司类别划定上，为充分激励各单位做强做优做大，不再以传统公司层级来进行论资排辈，而是打破层级，将局属二、三级单位全部拉通，以公司规模、效益进行排名。

　　其中，施工类单位以营收和利润两项指标，从高到低依次划分出一、二、三、四类公司标准，全局各二三级机构根据上一年度相关指标的完成情况，参照四类公司的指标要求对号入座，确定各自公司的级别归属。

　　将组织层级打破，一方面能激励原管理层级上级别较低的公司，如经济效益与发展规模突出，可定级为新的体系中的三类甚至二类公司；另一方面，传统上的局二级单位，如果发展滞后，则可能被归为三类甚至四类公司，甚至如连续2年未达四类公司标准的，则有可能将调整为地区经理部，乃至撤销整个机构。

　　在考评结果应用上，更是将类别归级与管理人员的切身利益相挂钩，如干部职级、领导班子职数配置、单位负责人经营业绩考核、机关职能编制、员工工资套级等。干部职级上，公司的归级可直接决定干部的职级，职级又与干部的基础薪资挂钩，干部的基薪收入不再囿于原先的单位层级，如被归为四类公司的二级单位与被归为二类公司的三级单位，其班子第一责任人，后者比前者还能高出三个职级，更加突出以业绩导向的特点。

　　在世界一流之路上，学习借鉴国内外一流企业的管理方法及实践，是全面提升的重要手段，中建某工程公司在建造履约管理上，提出对标学习，在总承包能力、精益管理、供应链等方面，通过对对标企业的分析学习，梳理了一系列行动计划。

　　总承包管理能力上，明确了局总部总承包管理后台支撑的职能定位、职责，开展构建各部门协同的总承包管理协同机制工作，提出对示范项目进行深度总结，固化管理流程，制定工程总承包项目的评价与考核机制，遴选工程总承包管理专家，推进项目管理知识库、专家库的信息化建设，全方位提高总承包管理能力。

　　精益建造管理体系上，提出建立、发布精益建造考核评价体系，定期组织评价、考核，以推动项目管理持续改进。另外，持续保持精益建造常态化培训，从机制层面落实以促进全员精益建造核心内涵的理解水平，外延上逐步拓宽住宅、公建、基础设施类全业态项目的实践应用范围，打造标杆项目，形成精益建造品牌效应。

　　客户服务品质上，制定和落实优质战略客户维护及考评方案，在局层面建立专项对接小组，定期主动开展战略客户维护，做好战略客户全过程服务，提升客户满意度。加强客户对接联络，为项目高效施工营造良好的履约环境，以客户第三方评估结果、工程投诉处置效率等方面为切入点，健全履约考评机制，严格奖惩措施，层层压实底线管理主体责任。

　　在人力资源管理上，中建在全集团范围内加快引入市场化、契约化管理机制。在干部管理上，落实干部任期制和契约化管理；在人员选用上，实现高校毕业生100%公开招聘，在岗人员逐步实现竞争上岗、末等调整等；在人员考核上，实现全员覆盖，推动绩效考核强制分布，加强考核结果的刚性运用；在薪酬管理上，以价值创造为核心，不断强调子企业负责人的浮动绩效薪酬占比，引入超额利润分享、限制性股票等多元化激励工具。

　　在以上人才的选、考、留的指导下，中建某工程局对各单位负责人经营业绩考核实行“一企一策”，对局属二级单位负责人进行精准激励，重点考核其价值创造、战略引领、管理提升等各类指标，且将考核结果与企业年度预算、各单位的发展现状、各项检查的结果应用全面挂钩。

　　“一企一策”落位于各单位业务特点、经营模式、发展阶段的客观差异，在指标设置上考虑不同单位在市场拓展、规模发展上的目标差异，相应调整各类指标的占比。考核指标上，价值创造类强调考核价值创造结果，战略引领类强调考核战略响应程度，管理提升类强调考核运营管理合规达标，此外，设置单项考核指标进行底线管控并对以上三类指标作修正，同步动态调整指标池。

　　在全员的岗位绩效考核中，更加强调优化岗位目标责任考核机制，做到“横向到边、纵向到底”。在具体落实上，全面推行季度考核，将考核结果进行强制分布，通过绩效考核制度的优化设置，合理拉开各级人员的绩效差距，将考核结果与员工奖惩、薪酬调整、晋升淘汰和个人发展等方面强制关联。进一步将个人能力、业绩与收入分配挂钩,并逐步探索采用股票期权、任期激励等中长期激励手段，形成与企业发展、个人价值创造良性互动的薪酬激励机制。

　　历史上明朝名相张居正在官员考核上首创提出考成法，对各级官员建立严密的动态考核，上司衙门有权力奖惩，监察衙门可以监督奖惩，内阁大学士则能监督是否按时计算成绩、步步核对，考成法执行时很多人批评张居正做事计较苛细，但坚持执行后，收获不少成效，也出了不少人才，且因为绩效考评，也适当控制了地方预算，以此为基点，对官员的考核也在不断发展进步。

　　从古至今，人类所取得的成就从来不是从天而降，而是在日复一日中，靠着智慧、勇气实践出来的，中建的一流之路亦如此。在世界一流之路上，中建各工程局在集团战略发展要求及相关政策指导下，从组织、生产、管理等各个角度切入调整，以管理提升推动中建成为最具价值创造力的世界一流投资建设集团，其一步步扎实的管理变革与探索也从另一个角度说明了中建一流之路之投入与不易，各类管理从古至今有其底层管理逻辑在，中建各工程局的探索与实践也为各类企业提供了管理变革的参考与勇气。