打造创新力，加强竞争力，提升发展力——近年来，中建一局二公司在全面加强党的领导的同时，立足企业转型升级的发展需求，优化企业治理结构，建立灵活高效的经营体制，在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革、完善市场化经营机制、健全激励约束机制等方面取得阶段性成果。

　　中建一局是新中国的第一支建筑国家队，1959年被国家授予“工业建筑的先锋，南征北战的铁军”光荣称号，1994年作为唯一一家建筑企业列为国务院建立现代企业制度百家试点，始终是建筑行业和国有企业的改革先锋。

　　近年来，中建一局二公司根据发展需求实施转型升级，形成“房建+基础设施”双轮驱动发展，辅以投融资业务、海外业务的新格局。2016年至2018年，公司营业收入从77.2亿元增加到105.2亿元，利润总额从1.45亿元增加到3.62亿元，为企业进一步发展奠定了扎实的经济基础。

　　立足强主业的考量，中建一局二公司推进主体企业的“股权多元化”改革。目前，中建一局正以“市场化债转股”方式引入战略投资者3亿元注资，对中建一局二公司进行增资扩股。通过进一步加强产融结合，充分发挥金融服务主业作用，改善公司财务结构，优化公司治理。

　　与此同时，中建一局二公司正在立足“促转型”，结合公司转型升级的发展需求，积极探索同民营企业以资本为纽带开展产业链上下游的合作，加快企业转型升级。

　　近5年来，中建一局二公司规模快速增长，经营区域不断扩大。但也逐渐暴露出总部直接管控能力不强、现行组织管理体系与公司的战略发展目标不适应等问题。

　　为解决这一问题，中建一局二公司以完善市场化经营机制为切入点，参照公司治理结构中权责体系的分级授权规定，促使分公司成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立核算经营主体。对各个分公司按照起步期、成长期、成熟期，分别授予管理范围逐级扩大的财务资金、人事管理、生产经营等权限，进一步激发分公司经营活力。

　　当前中建一局二公司已经完成对江西分公司、广东分公司、江苏分公司、四川分公司4个分公司和机电工程、基础设施2个事业部的分级授权管理。6家单位合同额占到全公司的67%，企业目标市场聚焦度大幅提高，市场竞争活力明显提升。

　　此外，他们还推动组织管控体系优化升级，不断提高公司运营效率，推动公司实现战略目标。在此基础上，通过梳理部门和岗位职责，对组织机构和岗位编制进行了优化，确定定岗定编方案。

　　随着公司整体规模的快速扩张，转型升级战略的不断深入，中建一局二公司发现在人力资源管理上存在人均创效水平不高的问题。“人员短缺”与“人员冗余”同时存在，基础设施、海外以及投融资等转型板块高端人才引进渠道单一等问题逐渐显现。

　　为此，公司以深化人事、劳动、分配三项制度改革为抓手，推行与市场化经营机制相匹配的选人用人机制、用工分配体系改革，实现“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减”，让三项制度改革成为企业改革的助推器。

　　为激发管理团队活力，推行竞聘上岗。近三年，公司管理序列员工全部实行竞聘上岗，项目经理序列中“80后”人员占比49%，本科以上学历占比79.6%，及时调整不胜任、不称职的领导人员、项目总监20余人。

　　中建一局党委书记、董事长罗世威表示，经过这几年的探索和实践，改革对企业发展的促进作用日益凸显。预计2019年，中建一局二公司合同额将达到320亿元、营业收入达125亿元，企业的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力不断增强，改革红利将持续释放。